(dit artikel verscheen op 10-07-2018 op Consultancy.nl)
Afgelopen maand sloot HR-adviesbureau Leeuwendaal een exclusieve samenwerkingsovereenkomst met het befaamde Amerikaanse Gallup. Door het partnership kan Leeuwendaal organisaties in de publieke sector trainen in het toepassen van ‘CliftonStrengths’. Reden voor Consultancy.nl om op bezoek te gaan in het Haagse kantoor van het bureau en te praten met eigenaren Edward Hermans en Arjen Kuijten – over de nieuwe samenwerking, maar ook over hun eerste tien jaar aan het hoofd van Leeuwendaal en hun visie op talentontwikkeling.
“Het besluit iets voor onszelf te beginnen, kwam nadat NIPO in 2008 in handen kwam van Kantar (WPP) toen het TNS overnam”, vertelt Kuijten. “Negen jaar eerder – in 1999 – verkochten we NIPO aan het beursgenoteerde TNS en werden wij verantwoordelijk voor TNS Nederland. Terwijl we vlak na de overname door Kantar nog wel onze stempel op het bedrijf konden drukken, werd dat steeds minder. Het werd meer aansturen en controleren dan ondernemen. Toen dachten we: ‘Hier worden wij niet op onze kracht ingezet, dit blijven we niet heel lang leuk vinden.’ Wij willen juist ondernemen, snel en intensief kunnen schakelen met mensen die een bijdrage kunnen leveren aan het uitdenken maar vooral ook uitvoeren van nieuwe ideeën.”
Hermans: “We twijfelden of we iets met z’n tweeën wilden beginnen of ons ergens bij zouden aansluiten. Daarna bedachten we dat we ook een bestaand bureau konden overnemen. We wilden ons in ieder geval niet richten op marketing, omdat we niet wilden concurreren met waar we vandaan kwamen, met wat we zelf hebben opgebouwd. Maar we wilden natuurlijk wel doen waar we goed in zijn. Uiteindelijk viel de keuze op HR-adviesbureau Leeuwendaal.”
Crisistijd
In juni was het precies tien jaar geleden dat Hermans en Kuijten het kantoor overnamen. De timing had op het eerste gezicht beter kunnen uitvallen: “In juli 2008 zijn we begonnen en in september was de val van Lehman Brothers”, vertelt Kuijten. “Gelukkig was het een gezond bedrijf, maar we moesten ons wel meteen aanpassen aan de veranderende omstandigheden.” Hermans vult aan: “We keken wat we konden doen met de kennis die we in handen hadden. Hoe konden we die inzetten om klanten te helpen meer te doen met minder, om te besparen met een behoud van kwaliteit? Als we hierover konden adviseren, was het mogelijk in te spelen op de economische crisis, waarin veel bedrijven toch op de knip moesten gaan zitten.”
Zo geschiedde: “Waar we voorheen opdrachtgevers hielpen bij het ontwikkelen van de organisatie, het moderniseren van het HR-instrumentarium, het werven en opleiden van management en het uitvoeren van selectie-assessments, hadden klanten nu onze hulp nodig bij het voorbereiden en uitvoeren van reorganisaties en het faciliteren van interne en externe mobiliteit”, vertelt Hermans. Kuijten benadrukt hoe rigoureus het geleverde portfolio hierbij veranderde: “In 2011 bleek dat 70% van onze omzet afkomstig was van diensten die we in 2008 nog niet aanboden.”
Dat deze radicale ommezwaai – waarmee Leeuwendaal in deze moeilijke tijden zelfs groei wist te realiseren – mogelijk was, danken Hermans en Kuijten aan de expertise die de specialisten van het bureau al in huis hadden. Hermans: “Hun veerkracht en vermogen om op basis van hun vakkennis en in samenwerking met collega’s uit andere disciplines in te spelen op de behoeften van klanten, hebben ervoor gezorgd dat we in de crisis jaar op jaar gegroeid zijn. Dit terwijl de markt met 30% kromp.”
De gedwongen heroriëntatie kan achteraf ook worden beschouwd als een zegen, legt Hermans uit: “Veranderingen in de zorg, het onderwijs en openbaar bestuur vragen om ander gedrag, en het snappen van ander gedrag is onze specialiteit.” Hij vertelt dat door de sterke bezuinigingen organisaties zich gedwongen zagen de inhuur van adviseurs en interimmers terug te schroeven en meer met eigen medewerkers te gaan doen: “Het belang van interdisciplinair werken werd vergroot, er moest worden gezorgd dat mensen uit de organisatie het zelf kunnen doen.” Dit sloot goed aan op de visie rond talentontwikkeling van Hermans en Kuijten: “We vinden het leuker om iets met potentie te laten bloeien dan ons op de zwakke punten te richten: versterken wat mensen al goed kunnen in plaats van tekortkomingen gaan compenseren”, aldus Hermans.
Meetbare kracht
Op deze manier droeg de crisis bij aan het uitkristalliseren van de strength based-benadering van Leeuwendaal. Het is ook deze focus op de sterke punten van mensen waarin het bureau de aansluiting vond met Gallup. Kuijten: “Veel organisaties voelen zich wel aangetrokken door het strength based-verhaal, maar de medewerkers weten vaak niet van zichzelf en anderen wat hun sterke punten precies zijn. We gebruiken verschillende instrumenten om hier een helder beeld van te krijgen, waaronder CliftonStrengths van Gallup.” Al snel merkten Hermans en Kuijten dat hun benadering grotendeels op één lijn lag met die van Gallup: “Er is veel overlap in de manier waarop we werken en denken”, aldus Hermans.
“We zijn beide vertrouwd met het gebruik van praktische instrumenten en hechten veel waarde aan het zichtbaar en meetbaar maken van effecten van ons werk”, voegt hij toe. Terwijl Leeuwendaal veel ervaring heeft in het adviseren van organisaties op het gebied van het optimaal inzetten op de sterke punten van mensen, heeft Gallup het bureau veel te bieden wat betreft de test- en meetinstrumenten. Kuijten: “Ieder zijn specialisme, bij Leeuwendaal zijn we erg bedreven in de implementatie maar Gallup loopt voorop met de tools, er zijn daar zelfs Nobelprijswinnaars die meewerken aan de ontwikkeling daarvan.”
Hermans vult aan: “Je moet een tool hebben die de koppeling maakt tot de doelen die je wilt bereiken en geen karikatuur maakt van mensen. Door een combinatie van 34 typen sterke punten te identificeren en aan te geven hoe deze verder kunnen worden ontwikkeld, biedt CliftonStrengths een genuanceerd beeld van medewerkers en hun potentieel. Door dit te ontwikkelen kunnen werknemers een zo groot mogelijk deel van hun werktijd besteden aan dat wat ze goed kunnen en bij ze past. Ook is het veel inclusiever om ervanuit te gaan dat iedereen een bepaald talent heeft dat kan worden ontwikkeld.”
“Veranderingen in de zorg, het onderwijs en openbaar bestuur vragen om ander gedrag, en het snappen van ander gedrag is onze specialiteit.”
– Edward Hermans en Arjen Kuijten
Gedeelde geschiedenis
Naast dat Leeuwendaal en Gallup elkaar vinden in deze gedeelde filosofie, delen de twee bedrijven ook een persoonlijke link met NIPO. In de vele jaren dat Hermans en Kuijten hier werkten, leerden de twee medeoprichter Jan Stapel goed kennen: “Jan Stapel had de leiding van het bedrijf toen al overgedragen maar kwam nog regelmatig op kantoor om onderzoek te doen en artikelen te schrijven. Als startende jonge onderzoeker werd je geacht hem daarbij te ondersteunen. Daar kennen Arjen en ik Jan Stapel van”, vertelt Hermans.
Tijdens de onderhandelingen tussen Leeuwendaal en Gallup, bleek dat ook Gallup-directeur Jim Clifton – de zoon van CliftonStrengths-bedenker Don Clifton – Stapel vele jaren heeft gekend. Kuijten: “Toen we onze ervaringen met Stapel deelden met Jim Clifton, vertelde hij dat hij als kleine jongen regelmatig in Nederland was en logeerde bij Jan Stapel.” Stapel en Jims vader kenden elkaar via Gallup-oprichter George Gallup, met wie Stapel vlak na de oprichting van NIPO in 1946 al contact had gelegd om samen te werken op het gebied van opiniepeilingen. Stapel zou later stellen dat dit een doorbraak betekende voor NIPO.
Nadat Gallup in 1988 werd overgenomen door SRI, het bedrijf van Don Clifton, ging het gecombineerde bedrijf verder onder de naam Gallup, die immers veel bekender was dan SRI. Vanaf toen hield het zich bezig met zowel opiniepeilingen als onderzoek binnen organisaties. Zo is het gekomen dat Jim Clifton vandaag de dag leidinggeeft aan Gallup. En waar Jan Stapel en George Gallup meer dan 70 jaar geleden een samenwerking sloten, zijn het nu Hermans en Kuijten die een partnership zijn aangegaan met Jim Clifton. Hermans: “Het klikte met Jim Clifton ook omdat we een achtergrond delen en eenzelfde visie hebben over de ontwikkeling van het vak en de oplossingen die daarvoor nodig zijn.” “Daarnaast vinden we elkaar ook wel in het soort bedrijf dat we zijn”, voegt Kuijten toe. “Gallup is een familiebedrijf en wij zijn ook privately owned. Wij willen niet beursgenoteerd zijn en zij ook niet. Daar zit ook wel een bepaalde klik.”
Gedeelde toekomst
Hermans en Kuijten kijken uit naar wat de samenwerking nog allemaal zal gaan bieden. De afgelopen periode zijn er al verschillende medewerkers van Leeuwendaal naar Berlijn en Londen geweest om zich te bekwamen in het inzetten van de CliftonStrengths en spoedig zullen er nog meer volgen. Kuijten: “Binnenkort zullen zo’n 150 mensen het traject hebben doorlopen. Een deel daarvan zal vervolgens ook zelf weer mensen kunnen opleiden in Nederland.”
Terwijl Leeuwendaal zich hierbij richt op de publieke sector, zullen ook private bedrijven via dochterbedrijf Higher gebruik kunnen maken van de Gallup-tools. Tot slot ziet Hermans ook nog mogelijkheden om de expertise en ervaring van Leeuwendaal en Gallup te combineren: “Ik denk daarbij aan een gezamenlijke doorontwikkeling van de tools op basis van onze wederzijdse kennis. Onze organisatiekundige en psychologische HR-achtergrond maakt dat voor Gallup ook interessant. Zo kunnen Leeuwendaal en Gallup elkaar samen ook verder brengen.”
